作为品牌竞争的核心要素，产品是企业实力与用户利益的集中体现。围绕这一点，TCL可谓不依不饶，近乎“苛刻“地追求着产品的完美。

  一方面对零部件供应商进行ABC分类管理，逐步转为与行业前三位的供应商建立战略合作，并通过品质评分，进行供应商的末位淘汰。确保TCL空调的压缩机、电机、风扇、阀类、铜管等核心元件的精良，完成产品力打造的”高配置“；另一方面推动公司全员改善活动，在制造部门成立”推委会“，成立54个QC小组，部长以上干部担任辅导员，每周固定举行一次分享或者培训，有效提升生产技工装配水平。同时，对核心流程采取智能化、自动化、机械化作业，并全部使用国外著名品牌，如美国OAK高速冲床、德国莱宝真空泵、意大利伽利略冷媒充注机等保证制造工艺的高水准。尤其是对面板、焊接、组装等作业采取”手机精细化处理“要求，严丝合缝、精益制造；第三，技术实力是产品力的支撑，也是品牌差异化所在。TCL空调长时间坚持推广”钛金空调“，已为业界和消费的人所熟知，这项专利技术也已成为TCL空调独有的映像与标志。这项源于纳米层级的”生态“型技术，因其一次性解决了空调的长效性与健康性难题而被列入”国家商务部白皮书“；最后，对于品质管理采取”苛刻“的原则管控。原材料上线%检测、生产线每道工序进行自互检、成品出厂前，要进行结构检验测试，同时进行联机测试，模拟家庭环境对噪音、焓差、长时间运行检测等性能指标检测。另外，由事业部牵头成立品质专项小组，重点对新产品研究开发、品质计划、体系优化和维修故障率TOP4专项改善等关键问题点制定具体的实施计划。

  TCL空调将“协助客户分销”作为核心工作之一加入绩效考评，针对分公司及一线促销团队设置零售激励及促进。历经两年的锤炼，TCL空调在终端促销及培训层面愈发成熟、专业。

  以促销小分队+活动大篷车为“常规军”，TCL空调在全国市场终端进行以周为单位的密集促销。这支团队组建两年，历经大小活动合计超过两万余场，成为TCL零售战略的坚实基础；而今年8月，在总部人才战略背景下创立的第一届市场推广小组则被形容为“特种兵”。这支小组直属TCL空调总部市场部，抽调精英人员进行集中培训组建而成。其主要职能是以重点区域市场为基地，进行高产出、大规模的标杆活动打造。同时全面落实零售培训与活动监督工作。8月以来，在推广组、小分队、大篷车的有效保障下，TCL空调合计开展2800余场终端活动，实现零售3万余套，着实升温了整个淡季市场！而时值元春前夕，TCL已准备了一场声势浩大的“冬季攻势”，开展全民抢收行动，旨在争夺今冬制热市场。

  理论、经验、实战，围绕这三个环节，TCL空调建立了一套有效的培训机制，拒绝“总部空降式”的劳民伤财，而是打造“全员培训“系统。以分公司为单位做人员抽调、集中进行”讲师“培训，经过严格培训考核的讲师作为分公司培训工作的牵头人，设置相应的培训KPI及以零售为导向的绩效考评。而总部层面更多的进行课程开发、讲师培训与考核、分公司培训工作监督等工作。层层衔接与推进当中，进行理论与经验的有效传递，并以实战为最终评判标准。切实保障零售力的提升。

  2012年的逆势增长并没有麻痹TCL空调的营销神经，清醒地认识到自身的不足，成为新冷年再进一步的前提保障。在8月召开的全国营销会议上，TCL将“清晰思路，明确战略，凝聚共识，核心突破，聚焦增效“列为13冷年的工作主线。围绕这一主线，展开人才、营销模式、组织效率三个方面的战略规划……

  人才是成功重要的条件的第一步，适合的人才才能够有效的执行和推进我们的目标。因此，TCL空调首先对人才战略进行了梳理，提出通过改善人均效率、提升业务能力、优化人力结构，全力打造一支能够支撑公司战略，敢于承担相应的责任、敢打硬仗、受人尊敬的营销人才队伍的目标。过去三年来，TCL空调在行业中“大肆搜刮”，网罗了不少行业精英。同时，通过内部人才机制，培训和锻炼了一批管理人才，为新冷年的争夺奠定了基础。

  销售通路的策略，立足在数量和质量上实现双提升，使通路有更高的承载能力。以一条价格主线贯穿全年，确保零售价格的稳定。同时也加强计划管控，做到产品结构、毛利控制、产销衔接上的优化！而在市场推广上，除了继续加强产业联动的优势之外，将持续提升品牌宣传，增加产品的品牌溢价价值。

  调整总部与分部的职能分工，在组织环节上提升整体效率，通过绩效考评机制实现客户服务水平的综合提升。一方面将管理职能上移，业务重心下移，总部的管理部门从方向上建立管理原则，着重在资源管理和预算控制上，但设定大区总监，通过适当授权，提升分公司的市场反应速度。另一方面建立监控系统，建立报表管理，通过数据的分析，了解业务进程，及时有效地发现分公司一线的问题，并加以调控。建立人力资源的评估体系，加强干部的考核，确保在一线执行力提升的过程中，团队能良性的发展。第三，量化指标，缩小考核周期，制定准确的阶段目标。对当期业绩和考核结果快速反馈，强化激励的效果。同时对总部平台的工作内容做分析，强调对分公司的服务职能，并对反应速度和工作效率进行量化，要求落实服务措施。